SB Consultants

Le temps file plus vite que je ne le souhaiterai.
A tous une excellente année 2009, pleine d’enthousiasme, d’optimisme et de passion pour l’excellence. 

Des sujets très intéressants soumis par Greg Jeanne. Ci-après des idées issues non d’études théoriques mais de pratiques de terrain et de ce que je vois dans les usines.

Le Jidoka a-t-il sa place dans le Lean ?

1. En observant les pratiques réelles dans les entreprises, beaucoup parle de JIT, Kanban, de Kaizen et éventuellement de Heijunka (lissage/fractionnement), très peu de Jidoka: c’est peut être une des raisons des moins bon résultats obtenus et résultats moins pérenne que le Benchmark Toyota.

2. Dans le système Toyota, Jidoka est en effet un des 2 piliers du système Toyota Production Sysytem. Il me semble indispensable de développer les concepts associés de maîtrise de la qualité, d’Andon, Autonomation, … reste à savoir quand les introduire ?

Le Jidoka se défini comme: « Ne produire que des bons produits, Ne livrer à l’étape suivante, à nos clients, que 100% de bons produits, par une maîtrise des paramètres du procédés » en complétant avec « plutôt que par un contrôle du produit ».

 Le Jidoka est-il intégré dans le système WCM ?

Le système WCM est historiquement l’association de 4 éléments:

• Démarche Juste à Temps pour répondre aux fluctuations de la demande
• Démarche Total Quality Contrôle pour la qualité produit
• Démarche Total Productive Maintenance pour la fiabilité des équipements
• Démarche Total Industry Engineering pour la productivité

sous un chapeau Total Quality Management avec les méthodes de résolutions de problèmes et l’implication du personnel (ce qui ressemble beaucoup à la Maison Toyota).

La démarche est également construite dans le temps, avec un approfondissement des sujets à un temps donné:

La démarche commence par le développement de l’implication, la mise en place des bases avec la sécurité et les 5S: La connaissance et le respect des standards et modes opératoires

Puis la fiabilisation des équipements et l’amélioration de la qualité produit. Cet ordre est une logique très importante dans les industries de process: un premier niveau d’amélioration des équipements et de changement des comportements pour conserver des équipements fiables puis un second niveau encore plus détaillé pour garantir un produit de qualité. Le jeu d’un guidage est suffisant pour assurer le fonctionnement de la machine, mais quelle est la bonne tolérance de ce jeu pour assurer un bon produit ?

Puis les flux peuvent être tendus progressivement.

La différence avec des industries manufacturières réside dans la difficulté d’arrêter et de redémarrer des procédés de fabrication continus (ce qui engendre généralement des pertes importantes voir des dégradations des équipements). Il n’est donc pas question de créer des désamorçages ou des bouchons dans les flux, de tendre les flux jusqu’à voir apparaître les problèmes comme on peut le faire dans une démarche Lean.

Au prochain épisode, au mois de Janvier, je détaillerai les bases du pilier Qualité et les 7 étapes d’un chantier Qualité.

Cordialement et à votre disposition
Serge

Les démarches Lean manufacturing et World Class Manufacturing sont 2 démarches d’amélioration de la performance industrielle, avec beaucoup d’outils communs.Ce qui les différencie:

- Approche Lean est plus adaptée aux industries manufacturières (main d’oeuvre) telles que montage, assemblage, fabrication en ilot et se pilote par les flux: Value Stream Mapping.

Le Lean Manufacturing développe particulièrement les concepts du

JIT (Just in Time): les flux tirés et du

TIE (Total Industrial Engineering): élimination des

• Muri: opérations pas naturelles (forcées)
• Mura: opérations irrégulières (variabilité)
• Muda: 7 types opérations sans valeurs ajoutée

- Approche WCM est plus adaptée aux industries à procédés continus (sidérurgie, plâtre, verre, …) et se pilote par les pertes: Cost Deployment. En plus des concepts JIT et TIE, le World Class manufacturing développe en profondeur les concepts

• TQM (Total Quality Management)
• TPM (Total Productive maintenance) avec :
  • Améliorations ciblées
  • Maintenance Autonome
  • Maintenance Professionnelle
  • Gestion anticipée des équipements et des produits

L’ensemble de ces démarches n’étant pérenne que par le développement du personnel et l’implication de l’ensemble de la ligne managériale.

Elles sont complémentaires dans leur approche et ne s’exclue nullement l’une de l’autre.

De mon expérience, il me semble que Lean fonctionne plus sous forme de chantier Hoshin: réimplantation de ligne suite à une analyse des pertes et à plus de mal à générer du progrès continu Kaizen. En corollaire, l’implication de l’ensemble du personnel dans le changement est moins évidente que sur une démarche WCM de longue durée.

Vous trouverez toujours des contre-exemples intéressants ! Le référentiel WCM est certainement mieux défini et plus exigeant en terme d’application des outils, de rigueur dans les méthodes, de lien des actions avec les pertes, avec les résultats, de management visuel de la démarche. Il existe un système de certification par la World Class Manufacturing Association qui regroupe à ce jour 6 entreprises engagées dans la démarche : Fiat, Arcelor Mittal, Placoplatre (Saint Gobain Gypse), Volvo, Danfoss, Ugitech et l’université de Kyoto (Professeur H.Yamashina).

Système de reconnaissance par audit croisé avec 3 niveaux: Bronze (50 points), Argent (65 points) et Or (80 points).

Les 5S sont la base des systèmes d’amélioration des performances WCM et Lean Manufacturing.

Une méthode applicable par tout le monde dans les ateliers, entrepôts comme dans les bureaux.

Idéale pour démarrer des démarches d’améliorations continues:

• Mettre en évidence la variabilité de nos façons de faire
• Instaurer une discipline de tous, par la compréhension de besoin de la règle et l’engagement du management à les faire respecter

5S tout le monde en fait, connaît, veut en faire.

En fait, rares sont les entreprises qui appliquent les 5S avec le sens profond de la méthode et complètement:

- Une application des 3 premiers S mais pas des 2 derniers qui sont les plus importants

- Une application partielle des 3 premiers S, sous la forme d’ordre propreté et rangement

Qu’est ce que les 5S ?

5 mots Japonais commençant par S, traduit par le classique Trier, Ranger, Nettoyer, Standardiser et Respecter (et Améliorer).

Derrière chacun de ces mots, il y a une philosophie et des outils:

• Seiri = Trier
  • Identifier tout ce qui est inutile, trier et éliminer. C’est connaître, ce dont j’ai besoin pour effectuer les taches à réaliser, donc connaître parfaitement les tâches à réaliser à mon poste.
  • Les outils de 1.Trier : la liste des taches, les étiquettes rouges, les critères de tri, la zone de quarantaine, …

• Seiton = Ranger
  • Classer tous les éléments, les outils nécessaires de façon ordonnée pour qu’ils soient faciles à trouver et à ranger: C’est savoir où disposer les outils pour réaliser mes taches le plus efficacement possible, c’est définir la manière la plus efficiente de réaliser mes tâches.
  • Les outils de 2.Ranger: carte des déplacements ou des mouvements (spaghetti chart), le management visuel, …

• Seison = Nettoyer
  • Nettoyer, balayer, astiquer les machines et les outils. C’est avoir un espace de travail agréable, lumineux. C’est aussi s’assurer que chaque outils, matériels est en état, prêt à servir car nettoyer intelligemment c’est inspecter, trouver les anomalies C’est les premiers pas vers la maintenance autonome des machines.
  • Outils: carte de responsabilités, méthode de nettoyage, …

• Seiketsu = Standardiser
  • C’est définir l’état standard et les tâches à réaliser régulièrement pour conserver cet état standard. La seule bonne question à se poser ici est: Pourquoi le standard n’est pas respecter ? Pourquoi … Pourquoi. Jusqu’à arriver au standard immuable: plus besoin de ranger parce que plus d’outils, pas besoin de nettoyer parce que plus de fuite, plus de source de salissure
  • Ce sont des régles, une règle sera appliquée parce que comprise et encore plus facilement encore quand je participe à son élaboration: ce sont les opérateurs qui définissent leurs standards.
  • Les outils: les standards et calendrier visuel

• Shitsuke Respecter et améliorer
  • Amener la rigueur, l’exigence de la continuité dans le temps par le contrôle effectué par la ligne hiérarchique: obligation pour la réussite des 5S que la ligne hiérarchique assume son rôle n°1: faire respecter les standards, règles et modes opératoires. et aussi continuer à améliorer en allant encore plus dans le détail : du macro= l’atelier au micro=le poste de travail
  • C’est aussi reconnaître et fêter les succès, assurer la promotion des 5S, …

Les 5S permettent de développer, générer, créer:

• Un environnement de travail sûr et plaisant
• Le travail d’équipe
• La responsabilité individuelle, l’appropriation de son poste de travail
• Une discipline systématique qui sera aussi utile pour le respect des procédures qualité, modes opératoires, …
• Des comportements positifs et la fierté de participer au progrès
• Le besoin de mesurer pour progresser
• Donc le besoin des audits d’étapes
• Une nouvelle perception de l’environnement
• La nécessité d’agir pour avancer (l’inhibition tue)

Bref, des changements rapides, impliquant tout le personnel: des succès qui amèneront d’autres succès.Biblio: Les 5S de Takashi OSADA.

Passer d’une maintenance de réparation, agissant en pompier à un métier de préventeurs, d’experts pour obtenir 0 panne, c’est un changement culturel pour:

• le management:
  • reconnaitre ce qui ne ce voit pas: le préventif,
  • plutôt que ce qui se voit: les dépannages
• le responsable de maintenance: un autre challenge
• les techniciens de maintenance: un autre métier

Les objectifs de la maintenance professionnelle:

• Maximiser la fiabilité des équipements pour un coût économique.En améliorant la fiabilité, la sécurité et la qualité produit seront également améliorées
• Éliminer les activités de maintenance non planifiées, improvisées
• Utiliser les méthodes de maintenance (périodiques, conditionnelles, autonome, …) en fonction de la criticité des machines pour un meilleur coût
• Développer les compétences des personnels de maintenance et des opérateurs pour supporter la stratégie de maintenance professionnelle.
• Créer une culture zéro défaillance
• Planifier les activités pour réduire au maximum les arrêt de production.

« De faire le minimum de travail nécessaire à l’élimination des pannes et à l’utilisation maximum des équipements »

Les 8 fondations d’un service de maintenance:

1. Établir la classification des équipements AA, A, B et C
2. Définir les flux d’informations et de pièces (work flow management)
3. Développer les dossiers machines: compétences équipements
4. Gestion des pièces de rechange, magasin
5. Ressources de Maintenance: 5S à l’atelier de maintenance, gestion des sous-traitants, compétences des techniciens de maintenance
6. Gestion de la lubrification
7. Gestion des pannes, recueil des informations, analyse
8. Établissement et suivi d’indicateurs clefs

Les indicateurs de maintenance:

• MTBF Mean Time Beetween Failure: le temps moyen entre 2 pannes mesure la fiabilité des équipements, l’efficacité du service de maintenance à éviter les pannes.
• MTTR Mean Time To Repare: le temps moyen de réparation mesure l’efficaicté du service de maintenance à réparer.

Les différents type de maintenance:

Et l’utilisation des types de maintenance en fonction de la criticité des équipements: Nous ne déploieront pas les mêmes ressources pour un équipement critique AA et un autre qui ne l’est pas du tout!!

Serge

La sécurité est toujours le premier pilier d’un programme World Class Manufacturing car:

• Ce sont nos vies, celles de nos collaborateurs que nous cotoyons tous les jours,
• C’est le terrain privilégié des managers pour exercer leur art:
  • Faire respecter les standards, les règles,
  • Expliquer, donner du sens, écouter et agir

C’est un domaine (avec le client) où l’adhésion du personnel est facile, car la sécurité physique et psychologique fait partie des attentes de base de tout être humain (pyramide de Maslow)

Les accidents sont toujours les conséquences d’une conjonction de causes:

- Des conditions dangereuses (Etat d’anomalie de l’environnement)
- Des actes dangereux (Anomalie de comportement)
80% des causes d’accident sont des actes dangereux.
Obtenir de bon résultat en sécurité, nous obligera à travailler sur le respect des régles puis sur les comportements:

Comment imaginer que les régles Qualité, Maintenance, les modes opératoires soient compris, réspectés si ceux sur la sécurité ne le sont pas ? Si les comportements individuels ne sont pas adaptés à la situation présente.

De manager par la sécurité induira obligatoirement des changements et des résultats sur la qualité, la productivité, … sur le professionalisme des équipes.

La sécurité est le sujet permettant au manager de s’approprier pleinement son rôle: savoir allier le lien et la loi avec un projet rassembleur pour entrainer son équipe.

De manager par la sécurité, nous oblige à

• Regarder autrement notre environnement,
• Prévenir plutôt que subir,
• Savoir prendre du recul sur des situations dangereuses avant d’agir,
• A s’occuper de détails,

Donc à travailler plus professionnellement, à anticiper. Et c’est bien le rôle des managers, à tous les niveaux de l’entreprise, d’anticiper les événements plutôt que de les subir.

Un bon manager a d’abord de bons résultats en sécurité, la performance industrielle suivra naturellement et sera durable (pas fonction du chef !) car inscrite dans les savoirs faire et savoirs être de chacun.