World Class Manufacturing (WCM) est un système de management complet destiné à améliorer la performance de l’entreprise par l’élimination des pertes. Les ressources sont focalisées sur la réduction des pannes, l’amélioration de la qualité, la satisfaction du client et l’amélioration de la productivité
La puissance de la méthode WCM provient de l’implication des équipes.

Le système WCM est généralement reprèsenté par:

Chaque entreprise adapte son modèle avec les outils qui conviennent à sa culture et son métier.

Notre objectif est de développer l’autonomie de vos managers, les rendre capables de conduire l’amélioration continue et permanente de votre entreprise.

L’objectif de ce blog est de partager, de donner, d’enrichir la connaissance mutuelle, de développer la culture WCM en France car je suis persuadé que c’est un système qui peut aider notre industrie à exister durablement.

Après plusieurs mois de silence pour cause de vadrouille autour du monde en famille, j’ai décidé de reprendre ce blog et de le faire vivre à nouveau. J’espère et je souhaite qu’il soit le théâtre d’échanges autour de l’entreprise, des hommes qui la compose, de sa performance et plus largement de son rôle dans notre société.

Personnellement, je reprend une activité professionnelle semblable à celle que j’avais avant mon année de voyage: consultant et formateur indépendant au service des entreprises. Mais dans un contexte différent puisque j’exerce au Maroc : culture, comportements, objectifs différents.
Je trouve beaucoup d’intérêt à promouvoir l’esprit WCM dans ce contexte différent :  cela permet de vérifier que les fondamentaux fonctionnent en toutes circonstances et même de les approfondir, de leur donner un sens plus complet. Je garde un lien fort avec la France, la structure SBConsultants fonctionne toujours et je garde des liens très étroits avec l’Ecole Centrale de Paris.

Pour cette reprise, je vous propose un exemple vécu d’une grande entreprise Française (dont on taira ici le nom par humilité, car les choses dont on parle ici ne sont pas aisées, et l’erreur fait partie de la vie, elle est source de progrès) pour montrer que le WCM et toutes les démarches de progrès ne sont pas que des boites à outils, des méthodes.

Ci-après, un premier texte, extrait d’un discours de Mr V., directeur:

« Aujourd’hui, les entreprises qui réussissent le mieux dans le monde sont celles qui engagent des relations sociales gagnant/gagnant. Nombreuses sont les directions d’entreprises qui développent ce type de relation « Lean Management » mobilisant tous les niveaux de l’organisation où chacun doit se sentir propriétaire de son poste.
Il s’agit en fait d’un « management orchestral ». Le « patron » agit tel un chef d’orchestre qui fait jouer tout l’orchestre dans le système d’excellence de l’entreprise. Il doit être capable de former ses employés afin que chacun, à son niveau, puisse contribuer au progrès de l’entreprise.
Pour être pérenne, le Lean management doit être mis en place dans une entreprise « équitable » afin d’emporter l’adhésion de tout le personnel et unir toutes les forces individuelles. Une entreprise « équitable » veille à une juste répartition des gains entre les salariés, l’entreprise et les actionnaires. Cette équité est indispensable pour permettre à l’entreprise de développer un Lean « durable ».
C’est possible si les directions générales développent une vision à 10 ans, mobilisatrice, qui entraîne tous les salariés, définisse aussi les valeurs de l’entreprise, les codes de bonne conduite pour y parvenir, à savoir les attitudes managériales et les comportements pour tous. Le but est d’avoir l’adhésion des clients, des salariés, des fournisseurs, des actionnaires, de l’environnement. Avec vision et valeurs, chacun sait dans quelle entreprise il est : dans une entreprise « éthique » qui s’inscrit dans la durée ou dans une entreprise « voyou » sans avenir, qui fait des coups, de la casse sociale et des sous pour quelques-uns. »

Maintenant, le compte rendu d’un de mes élèves de Centrale suite à une visite d’usine de ce même groupe (avec autorisation de celui-ci):

«  L’usine est impressionnante, on a pu voir les différentes étapes de la production. C’est grand, ça va vite, et on voit que les flux sont bien gérés, avec un petit train qui fait le tour et ré-approvisionne les postes avec des petits conditionnements (comme chez xxx). La visite s’est bien passée, jusqu’à l’intervention d’une personne, qui a commencé comme Responsable d’Unité, puis est passée au bureau des méthodes… Son discours était ma-gni-fique!! Ca a commencé par « vous savez, aux méthodes, on cherche à gagner en productivité, donc à réduire les coûts, ce qui passe par pas mal de réduction de personnel ». Du coup, je lui ai demandé si c’était encore la mentalité chez yyy, ou si ça date d’il y a 10 ans. Elle m’a répondu « mais, vous ne vous rendez pas compte des problèmes de marge dans notre secteur. Il faut absolument réduire les coûts, qui viennent en grande partie de la main d’œuvre, sinon on va tout délocaliser dans les Pays de l’Est »
Elle nous a ensuite dit que Responsable d’Unité était un super métier, parce qu’il faut beaucoup travailler avec les hommes. Du coup, j’ai demandé s’il y avait de l’implication du personnel, et en particulier s’il y avait des points 5′ en début et fin de poste. Elle a répondu que « non, on ne peut pas se permettre de perdre 5′ en début et fin de poste, il faut produire ». Elle a aussi expliqué que certains employés ne voulaient pas changer de poste et devenir polyvalent, et que tant pis, on ne peut rien y faire.
Au final, le discours tenu était catastrophique. Je ne suis largement pas le seul à avoir été choqué. Mais je pensais sincèrement que je n’entendrais jamais ça, et que tout le monde avait compris qu’on ne pouvait plus raisonner comme ça! Je me disais que si …. s’étaient mis au 5s, au tableau de pilotage ou au point 5′, alors tout le monde devait être en train d’évoluer. Après tout, une usine vieillotte dans un coin paumé n’est pas ce qu’on imagine être l’industrie la plus moderne en terme de management. Alors qu’en fait si, ils sont bien en avance sur certains! »

Bien sur, ce n’est pas une étude exhaustive par des experts avec du temps … Mais le rapprochement est saisissant :

On peut donner l’impression de faire du Lean, d’utiliser à merveille tous ses outils puissants avec des résultats. On peut prêcher être une entreprise humaine qui développe participation et développement du personnel.

Mais l’esprit profond du Lean, du WCM n’est pas présent sur le terrain et dans toute la ligne hiérarchique. Cela signifie que le système industriel n’est pas robuste, et qu’au moindre changement de personne, de mode, de contexte externe ou interne, le système ne reposant que sur quelques individus, il s’écroulera et toute l’entreprise sera éventuellement en danger.

Le lean / WCM est connu pour ces méthodes: son système opérationnel mais c’est oublier que c’est d’abord les valeurs humaines d’un collectif qui façonnent les modes de management, les comportements sur toute la ligne hiérarchique, une culture d’entreprise (même si la culture est avant tout affaire de nation). Et si on parle de valeurs de l’entreprise, on ne peut alors éluder la question sur le rôle de l’entreprise qui est sous-jacente.

Pour en discuter

Serge

Les 5S n’attaquent aucune perte clairement identifiée. Ils ne s’inscrivent pas facilement dans l’état d’esprit de management déterministe de WCM. Il est impossible de prévoir les gains, la réduction de pertes atteignable. A la fin d’un cycle 5S, il est en général possible de mesurer des gains, pas systématiquement et le rapport Bénéfice / Coût n’est pas bon.

Les 5S sont pourtant indispensable et un fondations de tous systèmes d’amélioration car ils permettent d’introduire nombre d’outils et de démarches à chacune des étapes:

Ce qui permet de mettre en place une grande partie du système de management de terrain, le système physique tel que représenté ci-après, mais surtout les compétences et les comportements des managers de terrain: le système humain.

Les différents chantiers des différents piliers, les actions de verrouillage des analyses de problèmes, des réunions du matin, des propositions d’amélioration viennent enrichir en permanence les 3 poles du management de terrain:

• Gestion de la performance
• Application des standards
• Gestions des compétences

Les managers, de tous niveaux, doivent avoir eux aussi leurs standards, actions régulières planifiées qui assurent l’efficience du système. Quelques exemples de standards:

• Relevé horaire des tableaux de gestion de la performance, avec action correctrice pour les chefs de poste
• Réunion du matin pour les chefs de services, adjoints, …
• Tour d’atelier biquotidien pour les chefs de service
• Réunion hebdomadaire de pilotage du changement
• Etc.

Conclusion: Les 5S, bases des systèmes d’amélioration permettent de

• Développer de l’implication de tous le personnel
• Mettre en place de la notion de standard de travail: la façon de faire la plus efficiente partagée par tous
• Amener le système de management à jouer pleinement son rôle: faire respecter les standards, améliorer les standards et piloter le changement

Sur ce dernier point, je suis toujours surpris de constater que les managers attendent que quelqu’un prennent en charge les modifications matérielles et améliorations à leur place. C’est le rôle du manager de terrain que de faire changer les choses, de trouver les moyens pour changer les conditions de travail et mettre en place les aménagements nécessaires.

Le changement doit se voir, ce n’est pas qu’une abstraction intellectuelle !!

Le rôle du responsable de pilier sera donc de promouvoir les méthodes, la culture de son pilier dans l’entreprise, de faciliter la mise en application par des formations adéquates, d’aider les pilotes de chantier.

Par exemple, le responsable du pilier satisfaction clients, aidera son collègue de la maintenance a mettre en place un système d’approvisionnement des huiles et graisses en flux tendus. Le responsable du pilier MA, aidera son collègue de la qualité sur un chantier MA sur une machine de contrôle qualité. 

Pour l’aider à construire son pilier, chaque responsable de pilier doit s’appuyer sur un tableau visuel de management de pilier, régulièrement mis à jour. L’utilisation de tableaux visuels permet de s’assurer de la logique déterministe qui doit exister entre l’analyse de la situation, les actions engagées, les indicateurs suivis, les résultats et les actions de verrouillage.

Le tableau de pilier est divisé en colonne correspondant au PDCA

Les 4 lignes sont les 4 axes à développer pour assurer le succès:

1. Organisation du pilier et leadership
2. Axe stratégique, concentrer les ressources sur les pertes principales et majeures pour des actions de fonds à partir d’une analyse (exemple en sécurité: analyse des faits accidentels et document unique d’analyse des risques).
3. Axe terrain et quotidien: développement des outils du pilier au quotidien, assurer une implication à 100% des employés pour éliminer les pertes et gaspillages
4. Axe compétence: Développement des compétences nécessaires à la vie du pilier, en lien avec les besoins pour éliminer les pertes

Tous les tableaux de piliers sont rassemblés dans une salle, au coeur de l’usine: Le cockpit de l’usine.

Qui est responsable de quels piliers ?
Pas la peine d’inventer des choses compliquées: raisonner en fonction des compétences existantes. Avec 2 précisions:

- Le responsable du pilier Maintenance Autonome doit être le responsable de production: c’est bien le travail de la production, la MA est leur outil !

- Le responsable du pilier Amélioration Ciblée, doit être, il me semble, le faciliteur de l’usine car ce pilier est très transversal: analyse des faits accidentels, des pollutions, analyse de pannes, des retards clients, … c’est une bonne porte d’entrée pour le rôle de faciliteur qui doit avoir un oeil partout! 

En synthèse du management par les piliers:

-  Management logique, déterministe basé sur des faits,

- Un management par méthodologie pour supprimer le management par territoire et focaliser les ressources sur les pertes et gaspillages

Les objectifs stratégiques du pilier Qualité (mesurés en ppm):

• 0 rebuts
• 0 reprise ou réparation
• 0 réclamation client

L’objectif est de construire la qualité du produit en détectant les anomalies dans le processus. Mieux vaut arrêter la production plutôt que de produire des pièces non conforme (pour les processus manufacturier)

Les 7 fondations d’un système Qualité:

• Connaître les normes applicables, les attentes clients, construire le catalogue produits avec les valeur nominales et les tolérances
• Gérer les instruments de mesure, leur étalonnage, et leur capabilité
• Établir le système de collecte, alerte (QRQC), analyse et traitement des défauts qualité internes: rebuts et retouches
• Établir le système de collecte, analyse, traitement des réclamations clients,
• Établir la matrice QA de priorisation
• Mettre en place le système de contrôle produit / process: plan de surveillance, carte de contrôle, audit produit/process
• Mise en place des indicateurs, de leur analyse et du système de management de la qualité: tableau de pilier Qualité.

Les étapes d’un chantier Qualité:

En conclusion, les effets des étapes sur un problèmes:

Lors de la réalisation d’un chantier Qualité, la mise en application de la résolution de problèmes par élimination des causes racines et en particulier l’intérêt porté aux phénomènes physiques est primordial. Pour cela, il faudra utiliser les bons moyens d’investigations du phénomène: caméra haute vitesse, microscopes à …, mesures de précision, ….

Serge

Des sujets très intéressants soumis par Greg Jeanne. Ci-après des idées issues non d’études théoriques mais de pratiques de terrain et de ce que je vois dans les usines.

Le Jidoka a-t-il sa place dans le Lean ?

1. En observant les pratiques réelles dans les entreprises, beaucoup parle de JIT, Kanban, de Kaizen et éventuellement de Heijunka (lissage/fractionnement), très peu de Jidoka: c’est peut être une des raisons des moins bon résultats obtenus et résultats moins pérenne que le Benchmark Toyota.

2. Dans le système Toyota, Jidoka est en effet un des 2 piliers du système Toyota Production Sysytem. Il me semble indispensable de développer les concepts associés de maîtrise de la qualité, d’Andon, Autonomation, … reste à savoir quand les introduire ?

Le Jidoka se défini comme: « Ne produire que des bons produits, Ne livrer à l’étape suivante, à nos clients, que 100% de bons produits, par une maîtrise des paramètres du procédés » en complétant avec « plutôt que par un contrôle du produit ».

 Le Jidoka est-il intégré dans le système WCM ?

Le système WCM est historiquement l’association de 4 éléments:

• Démarche Juste à Temps pour répondre aux fluctuations de la demande
• Démarche Total Quality Contrôle pour la qualité produit
• Démarche Total Productive Maintenance pour la fiabilité des équipements
• Démarche Total Industry Engineering pour la productivité

sous un chapeau Total Quality Management avec les méthodes de résolutions de problèmes et l’implication du personnel (ce qui ressemble beaucoup à la Maison Toyota).

La démarche est également construite dans le temps, avec un approfondissement des sujets à un temps donné:

La démarche commence par le développement de l’implication, la mise en place des bases avec la sécurité et les 5S: La connaissance et le respect des standards et modes opératoires

Puis la fiabilisation des équipements et l’amélioration de la qualité produit. Cet ordre est une logique très importante dans les industries de process: un premier niveau d’amélioration des équipements et de changement des comportements pour conserver des équipements fiables puis un second niveau encore plus détaillé pour garantir un produit de qualité. Le jeu d’un guidage est suffisant pour assurer le fonctionnement de la machine, mais quelle est la bonne tolérance de ce jeu pour assurer un bon produit ?

Puis les flux peuvent être tendus progressivement.

La différence avec des industries manufacturières réside dans la difficulté d’arrêter et de redémarrer des procédés de fabrication continus (ce qui engendre généralement des pertes importantes voir des dégradations des équipements). Il n’est donc pas question de créer des désamorçages ou des bouchons dans les flux, de tendre les flux jusqu’à voir apparaître les problèmes comme on peut le faire dans une démarche Lean.

Au prochain épisode, au mois de Janvier, je détaillerai les bases du pilier Qualité et les 7 étapes d’un chantier Qualité.

Cordialement et à votre disposition
Serge

- Approche Lean est plus adaptée aux industries manufacturières (main d’oeuvre) telles que montage, assemblage, fabrication en ilot et se pilote par les flux: Value Stream Mapping.

Le Lean Manufacturing développe particulièrement les concepts du

JIT (Just in Time): les flux tirés et du

TIE (Total Industrial Engineering): élimination des

• Muri: opérations pas naturelles (forcées)
• Mura: opérations irrégulières (variabilité)
• Muda: 7 types opérations sans valeurs ajoutée

- Approche WCM est plus adaptée aux industries à procédés continus (sidérurgie, plâtre, verre, …) et se pilote par les pertes: Cost Deployment. En plus des concepts JIT et TIE, le World Class manufacturing développe en profondeur les concepts

• TQM (Total Quality Management)
• TPM (Total Productive maintenance) avec :
  • Améliorations ciblées
  • Maintenance Autonome
  • Maintenance Professionnelle
  • Gestion anticipée des équipements et des produits

L’ensemble de ces démarches n’étant pérenne que par le développement du personnel et l’implication de l’ensemble de la ligne managériale.

Elles sont complémentaires dans leur approche et ne s’exclue nullement l’une de l’autre.

De mon expérience, il me semble que Lean fonctionne plus sous forme de chantier Hoshin: réimplantation de ligne suite à une analyse des pertes et à plus de mal à générer du progrès continu Kaizen. En corollaire, l’implication de l’ensemble du personnel dans le changement est moins évidente que sur une démarche WCM de longue durée.

Vous trouverez toujours des contre-exemples intéressants ! Le référentiel WCM est certainement mieux défini et plus exigeant en terme d’application des outils, de rigueur dans les méthodes, de lien des actions avec les pertes, avec les résultats, de management visuel de la démarche. Il existe un système de certification par la World Class Manufacturing Association qui regroupe à ce jour 6 entreprises engagées dans la démarche : Fiat, Arcelor Mittal, Placoplatre (Saint Gobain Gypse), Volvo, Danfoss, Ugitech et l’université de Kyoto (Professeur H.Yamashina).

Système de reconnaissance par audit croisé avec 3 niveaux: Bronze (50 points), Argent (65 points) et Or (80 points).

Une méthode applicable par tout le monde dans les ateliers, entrepôts comme dans les bureaux.

Idéale pour démarrer des démarches d’améliorations continues:

• Mettre en évidence la variabilité de nos façons de faire
• Instaurer une discipline de tous, par la compréhension de besoin de la règle et l’engagement du management à les faire respecter

5S tout le monde en fait, connaît, veut en faire.

En fait, rares sont les entreprises qui appliquent les 5S avec le sens profond de la méthode et complètement:

- Une application des 3 premiers S mais pas des 2 derniers qui sont les plus importants

- Une application partielle des 3 premiers S, sous la forme d’ordre propreté et rangement

Qu’est ce que les 5S ?

5 mots Japonais commençant par S, traduit par le classique Trier, Ranger, Nettoyer, Standardiser et Respecter (et Améliorer).

Derrière chacun de ces mots, il y a une philosophie et des outils:

• Seiri = Trier
  • Identifier tout ce qui est inutile, trier et éliminer. C’est connaître, ce dont j’ai besoin pour effectuer les taches à réaliser, donc connaître parfaitement les tâches à réaliser à mon poste.
  • Les outils de 1.Trier : la liste des taches, les étiquettes rouges, les critères de tri, la zone de quarantaine, …

• Seiton = Ranger
  • Classer tous les éléments, les outils nécessaires de façon ordonnée pour qu’ils soient faciles à trouver et à ranger: C’est savoir où disposer les outils pour réaliser mes taches le plus efficacement possible, c’est définir la manière la plus efficiente de réaliser mes tâches.
  • Les outils de 2.Ranger: carte des déplacements ou des mouvements (spaghetti chart), le management visuel, …

• Seison = Nettoyer
  • Nettoyer, balayer, astiquer les machines et les outils. C’est avoir un espace de travail agréable, lumineux. C’est aussi s’assurer que chaque outils, matériels est en état, prêt à servir car nettoyer intelligemment c’est inspecter, trouver les anomalies C’est les premiers pas vers la maintenance autonome des machines.
  • Outils: carte de responsabilités, méthode de nettoyage, …

• Seiketsu = Standardiser
  • C’est définir l’état standard et les tâches à réaliser régulièrement pour conserver cet état standard. La seule bonne question à se poser ici est: Pourquoi le standard n’est pas respecter ? Pourquoi … Pourquoi. Jusqu’à arriver au standard immuable: plus besoin de ranger parce que plus d’outils, pas besoin de nettoyer parce que plus de fuite, plus de source de salissure
  • Ce sont des régles, une règle sera appliquée parce que comprise et encore plus facilement encore quand je participe à son élaboration: ce sont les opérateurs qui définissent leurs standards.
  • Les outils: les standards et calendrier visuel

• Shitsuke Respecter et améliorer
  • Amener la rigueur, l’exigence de la continuité dans le temps par le contrôle effectué par la ligne hiérarchique: obligation pour la réussite des 5S que la ligne hiérarchique assume son rôle n°1: faire respecter les standards, règles et modes opératoires. et aussi continuer à améliorer en allant encore plus dans le détail : du macro= l’atelier au micro=le poste de travail
  • C’est aussi reconnaître et fêter les succès, assurer la promotion des 5S, …

Les 5S permettent de développer, générer, créer:

• Un environnement de travail sûr et plaisant
• Le travail d’équipe
• La responsabilité individuelle, l’appropriation de son poste de travail
• Une discipline systématique qui sera aussi utile pour le respect des procédures qualité, modes opératoires, …
• Des comportements positifs et la fierté de participer au progrès
• Le besoin de mesurer pour progresser
• Donc le besoin des audits d’étapes
• Une nouvelle perception de l’environnement
• La nécessité d’agir pour avancer (l’inhibition tue)

Bref, des changements rapides, impliquant tout le personnel: des succès qui amèneront d’autres succès.Biblio: Les 5S de Takashi OSADA.

• le management:
  • reconnaitre ce qui ne ce voit pas: le préventif,
  • plutôt que ce qui se voit: les dépannages
• le responsable de maintenance: un autre challenge
• les techniciens de maintenance: un autre métier

Les objectifs de la maintenance professionnelle:

• Maximiser la fiabilité des équipements pour un coût économique.En améliorant la fiabilité, la sécurité et la qualité produit seront également améliorées
• Éliminer les activités de maintenance non planifiées, improvisées
• Utiliser les méthodes de maintenance (périodiques, conditionnelles, autonome, …) en fonction de la criticité des machines pour un meilleur coût
• Développer les compétences des personnels de maintenance et des opérateurs pour supporter la stratégie de maintenance professionnelle.
• Créer une culture zéro défaillance
• Planifier les activités pour réduire au maximum les arrêt de production.

« De faire le minimum de travail nécessaire à l’élimination des pannes et à l’utilisation maximum des équipements »

Les 8 fondations d’un service de maintenance:

1. Établir la classification des équipements AA, A, B et C
2. Définir les flux d’informations et de pièces (work flow management)
3. Développer les dossiers machines: compétences équipements
4. Gestion des pièces de rechange, magasin
5. Ressources de Maintenance: 5S à l’atelier de maintenance, gestion des sous-traitants, compétences des techniciens de maintenance
6. Gestion de la lubrification
7. Gestion des pannes, recueil des informations, analyse
8. Établissement et suivi d’indicateurs clefs

Les indicateurs de maintenance:

• MTBF Mean Time Beetween Failure: le temps moyen entre 2 pannes mesure la fiabilité des équipements, l’efficacité du service de maintenance à éviter les pannes.
• MTTR Mean Time To Repare: le temps moyen de réparation mesure l’efficaicté du service de maintenance à réparer.

Les différents type de maintenance:

Et l’utilisation des types de maintenance en fonction de la criticité des équipements: Nous ne déploieront pas les mêmes ressources pour un équipement critique AA et un autre qui ne l’est pas du tout!!

Serge

• Ce sont nos vies, celles de nos collaborateurs que nous cotoyons tous les jours,
• C’est le terrain privilégié des managers pour exercer leur art:
  • Faire respecter les standards, les règles,
  • Expliquer, donner du sens, écouter et agir

C’est un domaine (avec le client) où l’adhésion du personnel est facile, car la sécurité physique et psychologique fait partie des attentes de base de tout être humain (pyramide de Maslow)

Les accidents sont toujours les conséquences d’une conjonction de causes:

- Des conditions dangereuses (Etat d’anomalie de l’environnement)
- Des actes dangereux (Anomalie de comportement)
80% des causes d’accident sont des actes dangereux.
Obtenir de bon résultat en sécurité, nous obligera à travailler sur le respect des régles puis sur les comportements:

Comment imaginer que les régles Qualité, Maintenance, les modes opératoires soient compris, réspectés si ceux sur la sécurité ne le sont pas ? Si les comportements individuels ne sont pas adaptés à la situation présente.

De manager par la sécurité induira obligatoirement des changements et des résultats sur la qualité, la productivité, … sur le professionalisme des équipes.

La sécurité est le sujet permettant au manager de s’approprier pleinement son rôle: savoir allier le lien et la loi avec un projet rassembleur pour entrainer son équipe.

De manager par la sécurité, nous oblige à

• Regarder autrement notre environnement,
• Prévenir plutôt que subir,
• Savoir prendre du recul sur des situations dangereuses avant d’agir,
• A s’occuper de détails,

Donc à travailler plus professionnellement, à anticiper. Et c’est bien le rôle des managers, à tous les niveaux de l’entreprise, d’anticiper les événements plutôt que de les subir.

Un bon manager a d’abord de bons résultats en sécurité, la performance industrielle suivra naturellement et sera durable (pas fonction du chef !) car inscrite dans les savoirs faire et savoirs être de chacun.