Bonjour à tous,

Après plusieurs mois de silence pour cause de vadrouille autour du monde en famille, j’ai décidé de reprendre ce blog et de le faire vivre à nouveau. J’espère et je souhaite qu’il soit le théâtre d’échanges autour de l’entreprise, des hommes qui la compose, de sa performance et plus largement de son rôle dans notre société.

Personnellement, je reprend une activité professionnelle semblable à celle que j’avais avant mon année de voyage: consultant et formateur indépendant au service des entreprises. Mais dans un contexte différent puisque j’exerce au Maroc : culture, comportements, objectifs différents.
Je trouve beaucoup d’intérêt à promouvoir l’esprit WCM dans ce contexte différent :  cela permet de vérifier que les fondamentaux fonctionnent en toutes circonstances et même de les approfondir, de leur donner un sens plus complet. Je garde un lien fort avec la France, la structure SBConsultants fonctionne toujours et je garde des liens très étroits avec l’Ecole Centrale de Paris.

 

Pour cette reprise, je vous propose un exemple vécu d’une grande entreprise Française (dont on taira ici le nom par humilité, car les choses dont on parle ici ne sont pas aisées, et l’erreur fait partie de la vie, elle est source de progrès) pour montrer que le WCM et toutes les démarches de progrès ne sont pas que des boites à outils, des méthodes.

Ci-après, un premier texte, extrait d’un discours de Mr V., directeur:

« Aujourd’hui, les entreprises qui réussissent le mieux dans le monde sont celles qui engagent des relations sociales gagnant/gagnant. Nombreuses sont les directions d’entreprises qui développent ce type de relation « Lean Management » mobilisant tous les niveaux de l’organisation où chacun doit se sentir propriétaire de son poste.
Il s’agit en fait d’un « management orchestral ». Le « patron » agit tel un chef d’orchestre qui fait jouer tout l’orchestre dans le système d’excellence de l’entreprise. Il doit être capable de former ses employés afin que chacun, à son niveau, puisse contribuer au progrès de l’entreprise.
Pour être pérenne, le Lean management doit être mis en place dans une entreprise « équitable » afin d’emporter l’adhésion de tout le personnel et unir toutes les forces individuelles. Une entreprise « équitable » veille à une juste répartition des gains entre les salariés, l’entreprise et les actionnaires. Cette équité est indispensable pour permettre à l’entreprise de développer un Lean « durable ».
C’est possible si les directions générales développent une vision à 10 ans, mobilisatrice, qui entraîne tous les salariés, définisse aussi les valeurs de l’entreprise, les codes de bonne conduite pour y parvenir, à savoir les attitudes managériales et les comportements pour tous. Le but est d’avoir l’adhésion des clients, des salariés, des fournisseurs, des actionnaires, de l’environnement. Avec vision et valeurs, chacun sait dans quelle entreprise il est : dans une entreprise « éthique » qui s’inscrit dans la durée ou dans une entreprise « voyou » sans avenir, qui fait des coups, de la casse sociale et des sous pour quelques-uns. »

 

Maintenant, le compte rendu d’un de mes élèves de Centrale suite à une visite d’usine de ce même groupe (avec autorisation de celui-ci):

«  L’usine est impressionnante, on a pu voir les différentes étapes de la production. C’est grand, ça va vite, et on voit que les flux sont bien gérés, avec un petit train qui fait le tour et ré-approvisionne les postes avec des petits conditionnements (comme chez xxx). La visite s’est bien passée, jusqu’à l’intervention d’une personne, qui a commencé comme Responsable d’Unité, puis est passée au bureau des méthodes… Son discours était ma-gni-fique!! Ca a commencé par « vous savez, aux méthodes, on cherche à gagner en productivité, donc à réduire les coûts, ce qui passe par pas mal de réduction de personnel ». Du coup, je lui ai demandé si c’était encore la mentalité chez yyy, ou si ça date d’il y a 10 ans. Elle m’a répondu « mais, vous ne vous rendez pas compte des problèmes de marge dans notre secteur. Il faut absolument réduire les coûts, qui viennent en grande partie de la main d’œuvre, sinon on va tout délocaliser dans les Pays de l’Est »
Elle nous a ensuite dit que Responsable d’Unité était un super métier, parce qu’il faut beaucoup travailler avec les hommes. Du coup, j’ai demandé s’il y avait de l’implication du personnel, et en particulier s’il y avait des points 5′ en début et fin de poste. Elle a répondu que « non, on ne peut pas se permettre de perdre 5′ en début et fin de poste, il faut produire ». Elle a aussi expliqué que certains employés ne voulaient pas changer de poste et devenir polyvalent, et que tant pis, on ne peut rien y faire.
Au final, le discours tenu était catastrophique. Je ne suis largement pas le seul à avoir été choqué. Mais je pensais sincèrement que je n’entendrais jamais ça, et que tout le monde avait compris qu’on ne pouvait plus raisonner comme ça! Je me disais que si …. s’étaient mis au 5s, au tableau de pilotage ou au point 5′, alors tout le monde devait être en train d’évoluer. Après tout, une usine vieillotte dans un coin paumé n’est pas ce qu’on imagine être l’industrie la plus moderne en terme de management. Alors qu’en fait si, ils sont bien en avance sur certains! »

 

Bien sur, ce n’est pas une étude exhaustive par des experts avec du temps … Mais le rapprochement est saisissant :

On peut donner l’impression de faire du Lean, d’utiliser à merveille tous ses outils puissants avec des résultats. On peut prêcher être une entreprise humaine qui développe participation et développement du personnel.

Mais l’esprit profond du Lean, du WCM n’est pas présent sur le terrain et dans toute la ligne hiérarchique. Cela signifie que le système industriel n’est pas robuste, et qu’au moindre changement de personne, de mode, de contexte externe ou interne, le système ne reposant que sur quelques individus, il s’écroulera et toute l’entreprise sera éventuellement en danger.

Le lean / WCM est connu pour ces méthodes: son système opérationnel mais c’est oublier que c’est d’abord les valeurs humaines d’un collectif qui façonnent les modes de management, les comportements sur toute la ligne hiérarchique, une culture d’entreprise (même si la culture est avant tout affaire de nation). Et si on parle de valeurs de l’entreprise, on ne peut alors éluder la question sur le rôle de l’entreprise qui est sous-jacente.

Pour en discuter

Serge